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孤高:7-Eleven创始人铃木敏文自述人生

原作名:
更新时间:2021-04-27 15:05:44
  • 出版社

    北京联合出版公司

  • 出品方

  • 译者

    顾晓琳

    -
  • 出版年

    2019-06-01

  • 页数

    256

  • 定价

    49.00

  • 装帧

    平装

  • ISBN

    9787559629845

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内容简介 作者简介 本书目录 评分与评价 同作者作品
内容简介
       铃木敏文,第二次世界大战后日本屈指可数的天才企业家,他用打破常识的思维方式掌舵流通巨头7-Eleven40多年。
        他从“门外汉”误打误撞进入流通行业,硬是闯出了一片天地。
        执掌7-Eleven时,他提出了很多大胆想法,不断冲突阻碍实现落地。
        他为7-Eleven注入了灵魂,并把自己的经营理念贯彻下去,开枝散叶。
        他让7-Eleven的业绩连续41年增长,连乔布斯都佩服不已。
        在过去的40多年中,他做的很多创新,现在已经成为商界常识。
        本书是日经商务专访铃木敏文并整理的真实材料,铃木敏文亲口讲述自己的经营人生和零售的哲学。
        在书中,铃木敏文把他在7-Eleven经营的历程娓娓道来,就好像听铃木敏文坐下来为我们讲述自己的创业经历。
        你会不断地为他工作生活中的一些独到见解折服。
        铃木敏文究竟是个什么样的人? 他是如何将7-Eleven缔造为全球便利店连锁巨头的? 他在7-Eleven的经营秘诀能给新零售带来哪些启示? 阅读本书,相信你能走近铃木敏文——这个将名字载入第二次世界大战后日本经济史册的“流通之王”的孤高人生。
       
作者简介
       作者简介 日经BP社成立于1969年4月,隶属于以发布经济信息为主的世界最大的综合信息机构日本经济新闻集团,是日本规模最大的出版社。
       以出版杂志、图书、增刊等出版业和网络业务为核心,充分利用展会、研讨会、调查、咨询等多种媒体和服务,提供尖端信息,引领时代的变革。
       持之以恒地为读者、用户以及广告主带来喜悦和满足是日经BP社的使命。
       日经商务周刊系其直属机构。
        译者简介 顾晓琳,翻译家,毕业于日本早稻田大学经济学研究课,硕士学历,师从经济学者薮下史郎。
       她致力于为国内外读者分享众多日本学者与作家的经典作品,分享其思想精华。
       翻译了大量日文作品,有代表性的是铃木敏文的专著《零售的哲学》《零售心理战》等,出版后深受读者喜爱,畅销不衰。
       
本书目录
CHAPTER 1“流通之王”的孤高人生 01 “我并非被迫离职” 与伊藤亲密又疏离的关系 赌上半辈子的坚守,“没有遗憾” 02 加入伊藤洋华堂 不同领导风格的碰撞与交融 力量与动态的平衡 03 “无财则刚”:“轻资产”运营模式 用特许连锁模式控制投资规模 以“铃木式”经营法实现“流通革命” 04 耗尽半生坚守准则 门外汉才能“应对变化” 为追求“便利”成立银行 05 便利店时代并没有终结 “便利店连卡车都能出售” 推进“全渠道零售战略” 06 百货商店也要精通产品研发 连续收购,重视商品力 “从未考虑过世袭” 07 自信并购美国 7-Eleven “飓风铃木”来了 振兴 SEI 08 绝对不能盲目模仿 连锁店理论与“经商之道” “V”字反转与“总会屋事件” 09 伊藤洋华堂的困局 “业绩不佳缘于不愿改变” 请求买断库存的真相 10 “日本便利店之父”的功业不可动摇 接班人问题上陷入困境 功业与美誉依然不可动摇 CHAPTER 2最强二人组合:铃木与伊藤 01 真实的伊藤:“大企业家的追梦路” 不愿只在形式上应付 伊藤弥足珍贵的儒商气质 母亲培养了伊藤的商人眼光 “钟情老店”与扩张之路 无须冠冕堂皇的理由 强大的平衡感 看着背影学习经商之道 02 言出必行:伊藤洋华堂的盈利哲学 员工必须“清白”行商 两万员工“自查自评” 把自查自评作为绩效考核的一环 用 ID 卡严格检查追踪考勤 伊藤洋华堂的“修身准则” 牢牢把控商品动向,避免低效率 二重、三重监察体制 通过业务改革改善合作商 成为获得员工认同的公司 “伊藤管理哲学”的细化者 保守与创新并存 重视可行性,与西武处于相反的两端 试水百货商场遭到多方质疑 继承“伊藤与铃木”的可能性 03 自负的铃木:“舍小我贯彻自身意志” 难以撼动的顽固个性 与小型零售店共存共荣 首先淘汰滞销品 放弃工薪族道路,拿人生做赌注 想法、行动背后都有伊藤的影子 顺应世事趋势与赋予重要意义 04 领袖的研究:铃木“摒弃成功经验” 三年让美国南方公司走上正轨 驳回只顾眼前利益的方案 推出“单品管理”改革方案 通过业务改革传授铃木的经营哲学 比起销售额更应优先考虑利润率 运用“假设与验证”应对变化 一声令下,5800 家门店陷入繁忙中 贯彻“后进先出”库存管理原则 十年重复一句话的执着力量 专栏 伊藤与铃木的绝佳组合 ——Life Corporation 董事长清水信次眼中的两人 不同于创始人社长的远见 铃木年轻时即非等闲之辈 最佳搭档 两人一心 企业是顾客的所有物 CHAPTER 3强大的 Seven 帝国 01 常胜集团为成功经验所苦 成功经验也会成为束缚 功能欠缺的制贩同盟 洋华堂缺的是买方市场经营意识 导入店铺信息系统却适得其反 7-Eleven 对定价策略的重新审视 盲目乐观的预期,停滞不前的电子商务 铃木敏文社长专访 02 寄发展之执念于千禧零售 这是一场“大规模的试验” 个性化定制,打破行业壁垒 兼并决定关乎伊藤洋华堂的改革 03 铃木帝国的觉悟“大换血” “大换血与意识改革” 残酷的对比 逐渐加深的信任鸿沟 “门店临时员工化” “商品 Seven 化” 7-Glod 的“另一种价格” 7-Eleven 的自我救赎 04 筑起“钢铁般的控制力” “突破常规”研发产品 让全国性品牌商品生产商制造“零件” 7-Eleven 引领技术革新 加速“密集型选址战略” 无可置疑的销售业绩 20 分钟内全门店撤货 丧失“销售机会”很可怕 信任一切,遵循指令行动 高管对绝对权威的运用 全渠道零售的真谛 管理层“全员出行”比所有工作都重要 自主企划和研发商品 7-Premium 模式 电子商务的“Seven 化” 与大和的竞争 实现集团融合的最后王牌 专栏 “铃木先生与我都是革命者” ——Nitori 控股集团似鸟昭雄董事长眼中的铃木敏文 并非改良,而是革命 7-Eleven 的咖啡很美味 怀有偏见将无法扩大事业规模 不能成为“活死人” 不能满足于现状 CHAPTER 4走下经营舞台的“天才企业家” 伊藤洋华堂的社长更迭与库存买断 来自创始人的反对票 意见对立,召开董事会表决 激进股东向“铃木体制”施压 公司“内奸”通风报信 首席顾问?名誉顾问? 新体制,改革百货商场与人事制度 记者招待会上史无前例的“创始人赞词” “职业经理人”的自负 后 记
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